De situatie
Een portfolio dat product voor product was gegroeid: zes aparte klantgerichte interfaces, drie producten zonder, ruim acht codebases. Elk product had zijn eigen manier van werken, zijn eigen ontwerp, zijn eigen releasepatroon. De gebruikersinterfaces waren verouderd. De kosten om alles draaiend te houden waren hoog, de klanttevredenheid stond onder druk, echte innovatie bleef uit en meerdere codebases waren instabiel.
Iedereen zag het probleem. Wat niemand had, was een beslissing die de organisatie zou overleven.
Wat er op tafel lag
Een front-end herontwerp. Een nieuwe schil op de bestaande producten. Snel, zichtbaar en waardeloos: het zou niets veranderen aan de acht codebases, de releasepatronen of de kosten.
Een volledige herbouw. Alles in een keer vervangen. Afgewezen op kosten en, belangrijker, op kennis: het begrip van wat de producten echt deden voor gemeenten zat in de bestaande code en de mensen eromheen, en een big-bang herbouw zou dat weggooien.
Een sterfhuisconstructie. De oude producten laten uitlopen terwijl elders iets nieuws wordt gebouwd. Afgewezen omdat de uitstroom bij de oude producten snel zou gaan en de vervanging er nog niet was. De klanten zouden in het gat zijn blijven staan.
De beslissing
Bouw het iConnect Regie Platform: een platform met gedeelde diensten, en de producten als modules erop, product voor product gemigreerd in plaats van alles tegelijk. Maak van wat een propositie op slides was een uitvoerbaar product dat waarde toevoegt, met een roadmap, een team en een eerste met klanten gevalideerd resultaat.
Als Strategic Product Manager Information & AI ben ik verantwoordelijk voor de richting van dat platform en de acht product- en innovatielijnen eromheen, voor een portfolio dat 150 gemeenten, provincies en waterschappen bedient.
Het organisatorische deel
De technische beslissing was de makkelijke helft. De weerstand was algemeen, over teams en niveaus heen, en hij was verdiend: eerdere pogingen waren niet geland, en mensen hadden geleerd te verwachten dat deze dat ook niet zou doen.
Het antwoord was niet om eerst de hele organisatie te overtuigen. Het was een nieuw team bouwen met nieuwe mensen, het momentum ervan beschermen, en dat team de rest van de organisatie laten helpen om de eigen obstakels en terughoudendheid te overwinnen met iets werkends om naar te wijzen. Die verandering leiden is net zo goed het werk als het platform zelf.
Status
| Mijlpaal | Stand |
|---|---|
| Ideevorming tot eerste resultaat | Gereed; gevalideerd met klanten |
| Eerste productieklanten | Gepland Q2 2027 |
| Ideevorming tot productie | Achttien maanden |
Bewijsniveau: pilot. Het resultaat is gevalideerd met klanten; het is nog niet in productie, en ik werk deze pagina bij zodra dat zo is.
Wat het me leerde
Het alternatief dat je afwijst zegt mensen meer dan het alternatief dat je kiest. Nee zeggen tegen het herontwerp, de herbouw en de sterfhuisconstructie, elk met zijn reden, maakte de platformbeslissing geloofwaardig.
Weerstand is informatie. Jaren van pogingen die niet landden is een feit over de organisatie, niet over de mensen. Een nieuw team met momentum verandert het feit.
Platform eerst, AI daarna. Elke AI-ambitie in deze portfolio draait op dit platform. Zonder een platform is er geen beheerste plek waar agents kunnen draaien. Daarom ligt deze beslissing onder alles wat verder op deze site staat.